Z pracovní schůzky s cílem zlepšit orientaci na zákazníka zodpovědný manažer odchází zoufalý: nepodařilo se přijmout kolegy k tomu, aby přesvědčil přijmout konkrétní plán akcí, aby výsledky nezůstali jen na papíře. Dali mu najevo, že není jejich šéfem a nemá je zaúkolovat.

Podniky chtějí plochou organizační strukturu která upřednostňuje projekty napříč organizací, ale zaměstnanci na to nejsou mentálně připraveni. Zuří žabomyší války mezi odděleními, kteří dělají, že to, co se dělá jinde, se jich netýká. Vedoucí jednoho oddělení nikdy nedopustí, aby kolega z jiného oddělení za něj rozhodl o něčem, co se týká i jeho a jeho lidí. Může to vést k podnikové kultuře založené na eskalaci konfliktů a vzájemného obviňování.

A přitom se podniky většinou snaží překonat vertikální sila a propagovat transverzální spolupráci mezi odděleními. Když se to podaří a transverzální model funguje, přináší velkou přidanou hodnotu. Usnadňuje realizaci projektů s ohledem na všechny požadavky a podporuje kreativitu využitím a kombinováním všech dostupných znalostí a dovedností. Ve většině organizací tato snaha však naráží na dvě hlavní překážky. První je potřeba autonomie založená na zkušenosti, že samostatné jednání nám umožňuje pracovat s větší efektivitou a transverzální fungování nás spíše brzdí. Druhou překážkou je naše vnímání moci. Jsem ochoten přijmout pokyn svého šéfa, ale nikoho jiného. Autonomie a vertikální disciplína se projevily efektivní principy v prostředí, kde výzvy jsou relativně jednoduché a dají se zvládnout omezeným počtem kompetencí. Mezitím jsme se však ocitli v době mnohem komplexnější.

Autonomie a jednoznačná hierarchie vztahů jsou principy, které mnohým z dnešních vrcholových manažerů pomohli dosáhnout úspěchu a proto se jich stále drží. Dělí svoje pravomoci horizontálně a vertikálně a každému kolegovi ponechávají část zodpovědnosti na rozhraní se svým územím. Proto se stává, že jejich rozhodnutí ovlivní práci ostatních úseků a jejich manažerů. Tento postup vyžaduje vysvětlení důvodů rozhodnutí, ale také velkou disciplínu při jejich implementaci.

Jaká je alternativa?

Neustálá vzájemná závislosti (interdependence) je mnohem náročnější pracovní prostředí a klade velké nároky na chování všech zúčastněných, hlavně ve vyjadřování nesouhlasu a sjednocení názorů. Radikálně mění i vztahy mezi spolupracovníky, kteří nyní mají spolupracovat napříč organizací a vymykají se autoritě a kontrole svého nadřízeného.

Tomu je potřeba přizpůsobit hodnocení jejich výkonu. Horizontální delegace chodí ruku v ruce s radikální proměnou autority. Ta už se nezakládá na postavení, ale na uznání kompetentnosti v odbornosti potřebné k dosažení kýženého cíle. A kompetence jsou vždy kombinací technických znalostí a měkkých dovedností zaměřených na řízení lidských vztahů.

A co to má společného s agilním způsobem řízení?

Bez horizontálního delegování agilita zůstává dalším pěkným módním slovem a propagované „kmeny“ se postupně vyvíjejí ve stará známá sila.